원가란 무엇인가? 가치사슬(Value Chain)별 원가

 

 

 

비즈니스를 하는 사업가나 직장인에게 '원가란 무엇인가'라는 질문을 한다면 답변이 다른 경우가 많습니다. 어떤 사람은 제조원가(Manufacturing Cost)를 원가라 하고 매출원가(Cost Of Goods Sold)나 비용(expense)을 원가라고 합니다. 만일 인터넷을 검색해 본다면 정의 정도는 찾을 수 있으나 전체적으로 이해하기 어렵습니다. 본 페이지에서는 기업의 비즈니스를 수행하는 단계인 가치사슬(Value Chain) 별 원가에 대해 알아보고 원가를 더 깊게 이해하는 시간을 갖도록 하겠습니다. 

 

 

¶ 가치사슬(Value Chain) 별 원가

기업이 비즈니스를 통해 수익을 창줄 함에서 있어 수익과 대응되는 원가는 반드시 발생합니다. 기업의 고객에게 제공하는 가치인 제품이나 서비스를 기획하고 제조한 뒤 매 후 서비스 지원 비용까지 생각보다 많은 원가가 들어갑니다. 기업의 생존을 위해서는 이 원가를 효율적으로 관리해야 합니다. 사실 무조건 원가를 절감한다고 좋은 것이 아닙니다. 가장 중요한 것은 고객이 원하는 최상의 가치를 주는 것입니다. 원가의 관리를 위해 아래 그림의 가치사슬(Value Chain) 별 원가 그림을 참조하시기 바랍니다. 

 

 

가치사슬은 기업이 제품이나 서비스를 전달하기 위한 단계입니다. 어떤 기업이 제품과 서비스를 제공하기 위해서는 먼저 기획과 연구개발 단계를 거치게 됩니다. 즉 고객의 요구는 무엇이고 제공할 최상의 제품은 어떤 것인지 고민하는 단계입니다. 이 단계에서 발생하는 비용은 주로 인건비입니다. 물론 제품의 설계를 위해서 구입하는 설비 비용도 있을 것입니다. 그러나 이러한 비용들은 투자 비용으로 향후 수익이 창출되는 기간에 감가상각비로 균등하게 인식될 것이기 때문에 현재의 발생 비용은 주로 인력에 관한 비용(Labor)입니다. 이러한 비용은 언젠가 출시될 제품 매출에 사실 대응되어야 합니다. 그러나 이 단계에서는 어떤 제품이 생산되고 서비스가 제공될지 확정되지 않은 상태입니다. 만일 어떤 제품 A, B, C를 기획하고 연구개발 하고 있었으나 검토 단계에서 제품 A만 생산하기로 했다면 제품 B, C에 대한 비용은 소모된 매몰비용이 되는 것입니다. 그러나 다시 생각해 보면 버려진 비용들도 사실 제품 A를 생산하기 위해 희생된 비용으로 볼 수 있습니다. 만일 이 비용을 제품 A의 대응시킨다면 제품의 수익성 분석이 다르게 해석될 수도 있는 것입니다. 

제품의 제조와 판매 단계에서도 비용이 발생합니다. 제조 기업이라면 제품을 생산하는 공장의 제조원가가 발생할 것입니다. 기업 입장에서는 공장도 독립된 사업 단위입니다. 즉 공장에는 원가를 효율적으로 관리할 책임자가 있고 그는 매년마다 성과 평가를 받아야 할 것입니다. 따라서 그들에게 제품의 원가란 제조원가만으로 한정되어 생각하게 됩니다. 제품이 이 공장을 떠나 유통 단계에 오면 판매원가가 발생합니다. 이 단계에서는 영업사원의 인건비나 판촉활동비, 영업 대리점 관리 비용 등이 발생합니다. 영업의 책임자들은 이 단계에서 어떻게 하면 판매를 늘릴지에 대한 관심이 더 큽니다. 최대한 비용을 투입하여 판촉을 늘리는 게 목표일 것입니다. 마지막으로 제품의 불량이나 고장을 관리하는 서비스 단계가 있습니다. 사실 이 단계에서 발생하는 부품원가나 인건비에 대해 제품의 원가라고 생각하지 않는 경우가 많습니다. 하지만 넓은 의미로 본다면 서비스 비용도 제품 원가로 포함하여 분석하는 것에 대해 고려해 볼 필요가 있습니다. 가치 사슬 원가 분석을 수행하는 과정에서 처음에 인식했던 것보다 더 많은 비용이 제품에 투자되었음을 알 수 있습니다. 이러한 분석적 접근 방식을 채택하면 특정 단계의 비용만을 기준으로 수익성을 평가하는 일반적인 실수를 피하는 데 도움이 됩니다. 회사의 성장을 이끄는 현명한 결정을 내리려면 제품 기획, 제조, 판매의 모든 단계에서 발생하는 비용에 대한 세심한 조사와 분석이 필수적입니다.

 

 

¶ 재무적 관점으로 본 원가의 한계

 

 

 

재무적 관점에서는 제품의 원가를 정확히 알거나 분석하기 어렵습니다. 재무는 가치사슬 중 제품의 원가를 제조원가로 한정해서 인식합니다. 재무의 손익 계산서를 보면 매출원가가 있습니다. 이 매출원가는 제조단계의 원가를 의미합니다. 보통 재무는 보조적인 장부 원장인 제품별 기말재고(Ending Inventory) 수량과 단가를 관리합니다. 이 장부에 제품을 입고(Stocked)하는 원가가 제조원가입니다. 제품이 판매될 때 이 원가를 매출원가(Cost of Goods Sold)로 기록하여 인식합니다. 반면 가치사슬의 다른 단계의 원가는 모두 판매비와 관리비로(Sales and Administrative expenses)로 인식하여 회계연도 말에 보고합니다. 제품의 원가를 제조원가로 한정 지어 분석하는 것입니다. 물론 일부 제조 기업은 연구개발의 일부 원가를 제조원가로 분류하여 인식하기도 합니다. 그러나 대부분은 제조기업의 재무적 관점에서의 원가는 제조 단계에서 발생한 것을 말하는 것입니다. 반대로, 내부관리회계의 관점에서 살펴보면 연구개발 및 판매활동에서 발생하는 비용은 구체적으로 제품과 관련된 원가로 간주됩니다. 이러한 관점은 제품 이 비용들이 비즈니스 운영 전체를 포괄한다는 점을 인정합니다. 수익성 분석을 통해 제품의 성과를 분석하고 의사결정에 활용하고 있습니다. 다만 이 경우 한 가지 문제가 있습니다. 바로 원가의 배부입니다. 제조원가와는 다르게 연구개발이나 판매 단계의 원가는 배부기준에 대한 이슈가 존재합니다. 기업은 매년 성과를 분석해서 직원들의 성과를 평가하고 보너스를 주어야 하는데 이 배부기준에 따라 제품의 성과가 달라지고 관련된 직원의 성과평가나 보너스 금액이 달라지기 때문입니다. 또한 기업의 입장에서도 해당 제품의 수익성 분석에 따라 판매량과 생산량 조정 등 의사 결정에 영향을 받게 됩니다.

 

¶ 원가를 분석하는 시스템의 개선이 필요하다

인트라넷(Intra Net)과 기업의 내부 자원관리 시스템(ERP)의 발달로 과거보다 제품의 원가를 계산하고 분석하는 능력이 향상되었습니다. 기업의 경영진과 실무진은 제품과 서비스의 수익성 분석을 통해 유의미한 데이터를 확보하고 있습니다. 그러나 현재의 원가 시스템은 아직도 가치사슬별 원가를 제품의 수익성에 대응하여 분석할 정도로 발전되어 있지는 않습니다. 사실 이 과제가 어려운 것은 단계별로 시간의 차이가 발생하기 때문입니다. 제품을 생산해서 판매하는 단계보다 앞서 연구개발 단계는 몇 년 앞서 진행되는 경우가 많습니다. 또 서비스 비용은 제품의 판매 이후 몇 년 간에 발생하는 비용입니다. 더욱이, 이 두 단계와 관련된 비용을 해결하는 것은 특정 제품이나 서비스에 해당 비용을 할당하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다. 이러한 복잡성으로 인해 제품 수익성 분석에 한계가 발생합니다. 이러한 분석을 지원하는 고급 시스템 기능이 있어도 원가 배부기준을 둘러싼 딜레마는 계속될 수밖에 없습니다. 앞서 논의한 바와 같이 기업의 제품 성과가 관련 팀원의 성과 평가와 얽혀 있다는 사실은 정확한 비용 배분 기준을 설정하는 것을 어려운 일로 만듭니다. 그럼에도 불구하고 기업을 성과 분석 시스템을 개발하는 많은 연구자들은 개선점을 반드시 검토할 필요가 있습니다. 가치사슬별 상세한 원가 분석 리포트는 분명 기업의 의사결정에 중요한 데이터이기 때문입니다. 경쟁이 치열한 시장에서 원가를 효율적으로 관리하는 것 또한 기업의 차별적인 자원이기 때문입니다.